張偉明,石俊娜,徐巍

2016年中國住宅市場經歷了不平凡的一年。不少房企銷售上了新臺階,市場整體銷量打破幾乎所有人的預期。但在繁榮表象下,房企也深刻意識到了政策市難以為繼,大趨勢上的增速放緩仍是現實。本文將圍繞這一主題,嘗試著為住宅房企,尤其是中小型房企如何應對新常態下的變局提供一個系統性方案。我們將通過解析企業價值創造來源,尋找突破點。本文提出“以客戶為中心”的轉型方案,將業務模式重塑作為突破口,幫助房企兼顧短期價值創造和長期業務發展。

新常態下,房企曾經依賴的行業共性價值驅動因素難以持續

企業價值作為企業經濟效益和經營能力的綜合體現,也是股東收益的最終來源。簡單來說,可以把它看成企業現金流按照資金成本的折現(見下圖)。資金成本大小取決于公司體量規模和融資手段,更多是財務問題,本文不做展開?,F金流的兩大驅動要素收入增長和投資回報率提升是房企在黃金時代運營的重要目標。而這一切在新常態將難以為繼

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收入增長方面,城鎮化、人口紅利和制度因素造成的行業共榮期逐漸結束。例如剛需人口占比逐年下降,預計從2005年的25%降至2025年的19%;未來十年社會贍養比1 上升一倍,拉低購買力 ;住房改革特殊歷史時期結束,預期未來將有更為成熟的調控政策,遏制過度投資。

同時,低價拿地,高周轉模式不可持續。 “面粉貴過面包”頻頻成為這兩年土地市場的常態。下降的還有周轉率,行業平均資產周轉率在5年間從33%下降到約20%。

在此環境下,中小型房企受影響尤甚

行業共性和平均數隱藏了一個更為嚴峻的事實:行業集中度逐年提高,強者越強。短短5年,行業前十的份額已從15%提高到22%。留給中小房企的蛋糕份額將越來越?。ㄒ娤聢D)。

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不同房企梯隊間的回報差距正在拉大。根據205家上市房企的財務數據分析,2015年銷售千億元人民幣以上的第一梯隊比百億銷售額以下的第三梯隊投資回報高出5.9個百分點。而這一數字在5年前還只是2.5個百分點(見下圖)。

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同時,高企的資金成本又是中小房企的軟肋。即便是百億銷售額的第二梯隊,15年的平均WACC也超過了當年投資回報,更不用說底部的小房企。資本市場對地產行業風險的謹慎態度,以及監管對地產融資繼續收緊都極有可能在2017年持續。中小房企需要尋找突破口,度過地產冬天。

在新常態下,中小房企應“以客戶為中心”驅動個性化、可持續的價值創造

新常態下,客戶及其多元化需求已成為房企的戰略資源和價值來源。房企業務模式需要從土地導向的單一維度升級到客戶經營導向的多維體系。讓我們再次回到收入增長和投資回報這兩大抓手,尋找企業價值驅動手段。

  • 促進收入增長:隨著人口結構的演變、消費者需求的成熟和供求關系的變化,對客戶需求的深刻把握及產品力提升可以成為房企推動收入增長的核心競爭力。辨識高價值的細分客群,打個性牌,從而高效提升銷量;同時,根據目標客群的感知價值,針對性設計產品,創造并捕捉銷售溢價。
  • 提升投資回報:重新審視消費者對房屋諸多屬性點的支付意愿,精簡消費者敏感度低的設計,從而在保證售價穩定的同時降低成本;再從渠道和服務成本入手,搭上數字化互聯網的快車,降本同時又改善了用戶體驗。

?“以客戶為中心”轉型方案可以系統性地改造房企價值鏈

“以客戶為中心”的轉型涵蓋住宅房企全流程和全價值鏈。要想筑起體系化、系統化的競爭壁壘,房企需要做好長時間持續“作戰“的準備。但對每一特定企業而言,應該梳理現存短板和業務需求,找準切入口,逐個突破,有條不紊地推進。

結合眾多實踐經驗,麥肯錫建議,房企可從三個維度出發,實施和推廣“以客戶為中心”轉型(見下圖):

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  • 運營模式重構:從客戶視角出發,解決購房前中后環節中的3大核心問題:客戶是誰?客戶需要怎樣的產品?客戶需要怎樣的服務?圍繞這三個核心問題,房企需要改進甚至重構現有運營模式。
  • 信息平臺升級:為支持“以客戶為中心”的運營模式,應規劃貫穿客戶生命周期的信息平臺,打通客戶洞見挖掘、產品開發、施工運營等環節,確保將“以客戶為導向“的思維固化在系統中。
  • 組織機制優化:轉型總是伴隨著內外的阻力,打造更敏捷的組織機制可有效支撐轉型。

運營模式重構有三大切入點

通過梳理房企的價值鏈,我們發現了3個重構運營模式的切入點,分別針對投資拿地、產品設計、銷售售后等三大價值鏈環節。

第一,數據分析發現價值洼地指導投資。

高企的拿地成本和凸顯的庫存壓力要求房企必須科學決策,發掘價值洼地。作為住宅地產的前沿課題,大數據分析已經成為領軍企業關注并開始嘗試建立的能力,用于指導拿地和項目定位。如某龍頭房企與高校及城市數據供應商合作搭建了大數據分析平臺。各房企不妨根據自身情況,從行業領先實踐中借鑒一二。

第二,客戶價值導向的產品設計。

房企在產品設計上需了解客戶價值感知:增加高敏配置,提高溢價;同時精簡客戶支付意愿低的屬性點,降低成本。在這方面,麥肯錫積累了多種工具,用于客戶洞見挖掘和產品屬性優選。例如根據行業經驗和實踐總結出的設計屬性點資料庫、消費者調研工具箱和模板等。

案例——某領先房企試點基于客戶感知價值的產品設計

該房企以“設計客戶想要買的房子”為本,一改傳統內向視角、經驗主義的設計思路,系統分析了客戶需求并進行相應的產品設計,并對兩個項目進行了試點。

以某住宅項目為例,該房企首先基于量化調研明確了4類目標客群,包括“準備置業的已婚工程師”、“向往光鮮生活的年輕創業者”等。而后,通過沉浸式調研與焦點小組訪談,了解客戶痛點,挖掘深層需求,繪制了客戶畫像。結合客戶需求、本地競品和行業實踐,通過創新研討會,決定主題。最后再進行定量調研,聚焦客戶敏感度和溢價支付意愿,明確該項目最終屬性點(見下圖)。

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最終,試點項目從戶型、套內、套外改進了設計,例如變100平米2房為3房,取消150+平米戶型;套內設計3個不同配置方案打造差異化;套外根據客戶敏感點及可行性,配置如散點式景觀花園、具備兒童教育及社交功能的會所。

然而隨著試點的推進,該房企遇到了一些挑戰,例如怎樣培育合適的調研供應商,如何快速培養地方團隊能力,如何重塑企業內部流程等。這些問題的浮現,實際上說明了“以客戶為中心“思維的貫徹和落實,不能只是單點上的調整,而是要全面的、系統的轉型。

第三,全流程數字化客戶服務。

客戶體驗是決定企業口碑的重要因素。房企更需要在銷售和售后端提供優質服務,才能持續打造品牌形象,并帶來未來改善房、關系型營銷、售后價值挖掘的機會。

麥肯錫的專業數字化團隊在用戶體驗全周期,端到端梳理了服務流程的優化點,并引入互聯網敏捷開發模式,設計了一套快速幫助房企搭建其專有數字化客戶服務體系的工具和方法論

案例——某龍頭房企數字化銷售、售后手段和工具

該房企成功設計并通過迭代開發實施了一系列數字化工具,建立了透明、便捷的數字化購房全流程。如客戶在決定購房前,可以隨時隨地獲取真實房源及相關配套規劃信息;購房時,客戶可以全程快捷完成相關手續;交付前,客戶可以全程跟蹤樓盤的建設進度并參與社區建設;入住后,客戶可獲取房屋細節及用料的透明信息,確保自己住上安心好房。據了解,該房企現階段性成果已實現數萬次的日均訪問,有6-10%成交發生在線上;開盤時間縮減,節省20-30%在崗人員;售后達到80%以上滿意度。

與此同時,該房企還專門對自身營銷員定制了數字化工具,為銷售和中介賦能。從客戶線索錄入管理到數字化大開盤銷售現場管理,全流程電子銷售工具受到了一線人員的一致認可。

信息平臺升級

“以客戶為中心”流程改造有賴于打通內部產品開發、生產運營等環節。無論是從客戶、產品數據積累、內部運營效率提升,還是對外產品和服務質量提升的角度,都需要配合業務需求搭建或優化IT系統。

中國房企大多從地方起步,系統往往比較分散、一體化較弱,我們可以幫助房企規劃系統整合,以期達到綜合治理系統、并建立全生命周期客戶視角的目標。

打造更敏捷的組織機制,有效支撐轉型

互聯網公司的風聲水起也給房企帶來了組織架構上的啟發。如何有效促進自發性創新,敏捷應對挑戰,推動轉型變革值得仔細考量。

結合地產行業內領先企業的做法,麥肯錫在《民營地產企業合伙人制探索》一文中作出了總結和建議。同時我們已經在傳統制造、金融行業里成功引進了敏捷組織的實踐,相信地產行業也同樣可以受益于此。

在本文的撰寫過程中,我們與諸多的行業從業者有過深入探討。大家對“以客戶為導向”的趨勢和轉型的價值都表示認同。然而,當下真正著手,尤其是系統性推動“客戶導向”轉型的房企卻不多。在今天,“以客戶為導向”的轉型對龍頭房企而言或許只有一定緊迫性,然而對中小房企而言,卻是未來尋找立身之地的必選動作。

 

作者誠摯感謝同事夏樑對本文所作的貢獻。

張偉明為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;

石俊娜為麥肯錫項目經理,常駐上海分公司;

徐巍為麥肯錫項目經理,常駐北京分公司。