倪以理、黃河、袁偉、劉文

近年來,我國不良資產規模持續上升,讓資產管理公司獲得了廣闊的市場空間。不良資產的累積有兩方面原因:其一,中國宏觀經濟增速放緩,實體經濟持續累積了巨大的償債壓力,導致金融機構的逾期及不良信貸風險日趨嚴重,因此傳統金融機構持有的不良資產規模持續增加,預計2020年將達到約4.8萬億元人民幣;其二,非金融企業應收賬款規模持續上升,回收周期不斷延長,對于資產及債務重組的需求日益高漲,因此其不良資產規模也飛速擴張,2020年可能納入資產公司業務范圍的不良資產預計將達到約0.8萬億元。

在巨大的市場機遇面前,不良資產行業的競爭也日趨激烈,原來的“四大資管”寡頭市場正在逐步分化為“4+2+N+銀行系”的多元化格局。其中,“2”代表現行監管政策規定每省最多可設兩家地方資產管理公司(以下簡稱“地方AMC”),也是本文研究的重點;“N”則指各地的未持牌資產管理公司,主要承接四大AMC和地方AMC處置效率較低的小規模1不良資產組包。

監管部門放開地方AMC牌照,意在鼓勵其參與不良資產收購與處置業務,成為地方金融的穩定器,防范和化解區域性金融風險。地方AMC在快速發展的同時,也面臨各種問題,包括戰略定位不明確、關鍵業務能力有待提升、激勵機制不夠成熟、關鍵職能和流程不夠完善等等。例如,不少地方AMC成立伊始便開啟多元化嘗試,業務缺乏焦點、能力尚有欠缺。又如,在開展投資業務時存在著從項目挖掘到關鍵投資條款設計等關鍵環節能力不足、投資決策流程不夠透明、風控體系存在隱患等問題。如果不能及時找到出路和答案,近則威脅到企業本身的生存發展,遠則阻礙其戰略使命的實現。

面對上述挑戰,各地方AMC紛紛尋找突圍之道,國內市場上已出現了一批有特色的優秀機構,例如重慶渝富,它致力于成為以股權投資為重點和特色的專業化投資機構,借此與四大AMC形成差異化發展路線,在扶持本地企業的同時獲取財務收益,實現雙贏。同時,放眼全球,國際上也活躍著一批以處置企業不良資產起家的多元化另類投資機構,例如橡樹資本、阿波羅全球管理公司、孤星基金等。雖然中外資產市場的發展程度迥異、金融產品也各有特色,但總結這些國際投資機構發展歷程中的戰略選擇、關鍵成功因素和能力建設路徑,無疑可為中國地方AMC的發展提供借鑒。

面對復雜多變的內外部環境,地方AMC應把握國家政策導向和地方經濟環境,根據宏觀大勢和自身稟賦,明確整體戰略方向。我們認為,地方AMC面臨的戰略選項可歸納為四種:一,聚焦不良業務;二,找到盈利性更好、自身更為擅長的“X業務”,打造“不良+X”雙輪驅動模式;三,打造“不良+X+金融服務”的一體兩翼型多元化資產管理集團;四,布局全牌照金控集團。這四個戰略選項當中,第一項相對容易,但盈利性欠佳、受經濟周期性波動大;第二項和第三項盈利性良好、穩定性較好,但對業務能力要求較高,而且第三項中的“金融服務”需要牌照資源,不易獲取;第四項規模大、盈利性良好、抵御經濟周期能力強,但對牌照、資源、人才的需求都非常高,因此難度也最大。綜合考慮之后,我們認為大多數地方AMC應在第二項和第三項中進行選擇。并且,在確定大方向戰略之后,還應細化各板塊的業務戰略,同時配套實施相應的組織架構和管控手段,才能打造制勝之道,在競爭中脫穎而出。

作者:
倪以理為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;
黃河為麥肯錫全球董事合伙人,常駐北京分公司;
袁偉為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司
劉文為麥肯錫項目經理,常駐香港分公司。

致謝:鄭宇、童心怡、羅晶心、施懿菁、田克、李瑞航、李帥、陸麒。

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