快消品行業的數字化變革正在從C端向B端延伸。通過傳統分銷變革,互聯網和新零售企業正在進一步重塑中國零售行業格局。對消費品企業來說,把握零售B2B電商帶來的機遇至關重要。

在廣大的中國市場上,極度分散但廣泛覆蓋的傳統小店在零售體系中仍扮演著重要角色。根據歐睿數據,中國的傳統小店數量保守估計已經超過340萬家,貢獻了中國整體線下食雜零售額的1/3。現代渠道中,增長最快的便利店和占比最大的小型超市,也有不少是獨立運營店面。很多實體小店扎根社區,憑借獨有的區位和社群資源,擁有比大型商超和B2C電商平臺更高的滲透力和顧客忠誠度。在需求方面,傳統小店一大問題是與品牌生產商相距太遠,容易迷失在復雜的分銷商體系中,既難以保證進貨效率,也需要承擔更大的產品質量風險。而在供給方面,B2C電商的發展使得物流、倉儲、線上支付等基礎設施在全國布局初步完成,給零售B2B電商提供了良好基礎。在這樣的背景下,零售B2B電商應運而生。

目前,零售B2B電商主要有兩類玩家:一類是互聯網巨頭,他們具備雄厚的資金實力和強大的運營能力,依靠既有優勢,力圖快速普及平臺并形成相當規模,其中的佼佼者如阿里巴巴零售通、京東新通路等;另一類則是更專注于細分市場的小型創業企業, 例如聚焦餐飲小店的美菜、以酒水起家的易久批等。

零售B2B電商對產業鏈參與各方的影響

我們認為,互聯網平臺企業入局零售B2B電商將為產業鏈參與各方提供獨特的價值主張。

首先,對小店老板而言,零售B2B電商的潛在接受度較高。這主要源于中國互聯網整體滲透率高,大眾對數字化工具接受度高,例如在智能手機使用者中,移動支付滲透率高達81%。另外,相比于與多個廠家經銷商代表接洽的不便與費時,零售B2B電商的多品類、多品牌一站式服務提供了更快捷方便的體驗。

其次,對傳統小店和物流商而言,零售B2B電商可以提高運營銷售。統一的一站式訂貨平臺可以幫助小店優化選品并提高運營效率;互聯網平臺的集貨能力也可提高傳統物流商的物流效率和裝載率。

再次,對消費品企業品牌商來說,借助零售B2B電商,可以加強零售終端控制力度、提高品牌滲透率、保障前端執行質量,還能利用豐富的數字化工具實現精準營銷、新品推薦、快速鋪貨、深度下沉等。

當然,零售B2B電商的發展也面臨三重障礙:首先,盡管傳統小店受制于較為低效的渠道體系,但傳統分銷商提供的墊資和低毛利品類物流等服務仍有其價值且不易被取代;其次,傳統小店深植于本地社會網絡,建立合作關系需要大量時間和人力投入,構建門店和物流網絡可能也會遇到很多地方性難題,需要參與者的決心;最后,零售B2B電商市場同樣競爭激烈,面臨洗牌。

因此,近期零售B2B電商市場趨于理性化,部分玩家退出市場。展望未來,我們認為,只有少數具有獨特價值主張和雄厚能力的玩家,能夠通過持續投入最終重塑傳統渠道通路格局。

 

消費品企業應如何與零售B2B電商合作

要不要與零售B2B電商合作?該如何合作?合作的利益點在哪里?這些都是消費品企業必須充分考慮的問題。但是,不同品類企業需要關注的問題也不盡相同。品牌必須首先清晰認識自己產品的特點和自身的渠道能力,再決定與零售B2B電商玩家合作時的主要利益訴求。

我們建議品牌生產商通過兩個維度來思考與零售B2B電商合作的訴求:

第一個維度是所生產的產品屬于輕貨高毛利還是重貨低毛利。洋酒、高端包裝食品、個人護理和化妝品等屬于輕貨高毛利品類,零售B2B電商的進入動力高。而軟飲料、中低端洗衣粉等屬于重貨低毛利的品類,由于直接承擔物流在短期內較難盈利,所以零售B2B電商短期內不太可能直接作為物流商運營,而更愿意僅作為電子平臺提供客戶覆蓋和數據服務。

第二個維度是企業渠道實力如何,在品類中是否領先。這個維度直接影響著企業在合作中的地位和訴求。

整體而言:

對于渠道實力強的企業,如果產品屬于輕貨高毛利(象限A),那么與零售B2B電商合作帶來的直接收益有限,主要利益點在于終端數據可得性、精準營銷能力,以及新品快速鋪貨。在制定合作策略時,這類品牌要注意對現有渠道的掌控,通過談判商定合理的平臺費用,進而保證利潤空間;如果產品屬于重貨低毛利(象限B),由于零售B2B電商玩家在短期內進入的可能性較小,但從長期看,很有可能在“最后一公里”物流能力建立起來之后與其他產品共同運輸,攤薄物流成本,提高利潤水平,所以象限B的企業應把握這個稍縱即逝的時間窗口,在零售B2B電商玩家完全建立起“最后一公里”物流能力之前進行談判,達成更有利的合作模式。

對于市場力量和渠道實力較弱的企業,與零售B2B電商合作的主要利益點在于利用零售B2B電商的客戶資源,快速實現售點覆蓋的增加和渠道下沉,改變傳統的高成本掃街開發客戶的方式。但對不同產品屬性的企業也有些許不同:如果產品屬于輕貨高毛利(象限D),可以有效利用零售B2B電商的物流資源實現分銷,但同時由于本身渠道弱,勢必對零售B2B電商有很強的依賴性,所以一定要注意通過合作條款來掌控渠道數據和客戶關系;如果產品屬于重貨低毛利(象限C),由于零售B2B電商承擔這類產品物流的意愿較小,所以在短期內仍需由企業或合作經銷商完成分銷配送,這也給企業建立獨立的分銷體系提供了機會。

 

麥肯錫三步法幫你制定零售B2B電商合作方案?

麥肯錫建議消費品企業遵循Discover(分析)、Design(設計)、Deliver(實施)三步走的法方法,設計與零售B2B電商的合作方式和運作機制。

第一步,分析:消費品企業應按照前面給出的框架,分析所屬品類的特點(輕貨高毛利/重貨低毛利)和自身的渠道能力(強/弱),據此決定與零售B2B電商玩家合作時的主要利益訴求。

第二步,設計:在第一步分析的基礎上,企業應根據自身情況,清晰定義在合作中要實現的目標和愿景,以及能夠給出和接受的合作條件,如終端數據的共享和系統打通、保護自有渠道和利潤空間等。麥肯錫在幫助客戶制定合作計劃的過程中,總結了豐富的實戰經驗,可以作為消費品企業的重要參考。

一方面,統一的戰略意圖和優勢互補是合作的前提。例如,在戰略意圖方面,跨國消費品企業希望通過合作,提高網點的覆蓋,優化門店層面的產品組合,并與零售B2B電商達成良好關系,防止顛覆性模式的威脅;而零售B2B電商會希望通過合作,提高平臺流量和規模,保持B2B部門利潤,建立成熟的運營模型,將合作作為持續擴張的最佳實踐案例。在此基礎上,雙方各自提供優勢資源,如消費品企業提供門店網點所需的核心SKU與強大的品牌資產背書, 而零售B2B電商提供強大的銷售團隊來持續探索不同區域的新網點。

另一方面,關鍵商業條款的制定至關重要,要特別注意細化和界定邊界規則、產品組合、定價及促銷、數據、網點地域覆蓋、雙方角色與職責、平臺費用等方面。具體來說:

  • 邊界規則:是指是否在某一特定地理區域內的合作模式,是否要在合作協議中增加對某些地理區域明確的非競爭和排他性要求。
  • 產品組合:是指對不同通路模式的網點是否要考慮差異化的產品組合。例如消費品企業傾向于在自己的經銷體系內保留部分產品組合,為高優先級網點創造SKU優勢,而零售B2B電商可能會要求對某些產品有排他性合作,甚至平臺定制款產品。
  • 定價及促銷:是指定價和促銷權由誰掌控的問題。消費品企業通常要求掌握所有產品的定價和促銷/折扣,而零售B2B電商通常希望在價格上有更高的靈活性。
  • 數據:是指零售B2B電商向消費品企業提供數據的廣度和深度。消費品企業通常要求零售B2B電商提供目前所覆蓋的網點的所有數據,包括銷量、日期、定價和網點信息等,而零售B2B電商所愿意提供的數據可能透明度較低,細節要少。
  • 網點地域覆蓋:是指消費品企業和零售B2B電商分別能從合作中獲得怎樣的網點地域覆蓋。消費品企業通常要求進入自己尚未覆蓋的網點,而零售B2B電商也希望借助消費品企業的現有分銷網絡,來拓展自己的覆蓋網絡。
  • 雙方角色與職責:是指消費品企業和零售B2B電商各自在具體分銷工作中的分工。涉及到下單、物流、銷售、促銷、執行、結款等各個方面。對各自分別覆蓋的網點的銷售和執行往往較為清晰,但對雙方交叉覆蓋的網點或未覆蓋的網點如何覆蓋經常是討論的重點。
  • 平臺費用:消費品企業要對平臺費用有大致的心理預期。平臺費用通常分為平臺使用費和平臺上的營銷費用;優勢消費品企業有可能可以得到平臺使用費的減免,而零售B2B電商也有可能會規定營銷費用的下限。

 

總之,合作細節的制定涉及到方方面面,只有根據企業自身具體情況和實際,厘清重要商業條款中的談判目標和底線,才能達成更好的合作關系。

第三步,實施:即使已經達成了具體的合作框架和條款,仍會遇到很多在實際操作中才會浮現的問題。所以,在實施層面,麥肯錫建議企業應考慮短期和長期兩個維度。在短期內,企業可實施小范圍試點,通過反饋進行迭代。當合作遇到問題時,如渠道沖突、價格波動、產品結構需求差異、傭金分歧等,企業應采取積極態度,實時調整,探索持久且能大范圍推廣的雙贏伙伴關系。

而從長期看,品牌還要考慮零售B2B電商在整個銷售體系中的角色,以及對銷售團隊(包括一線銷售代表)、銷售流程、組織、技術支持等方面的影響和要求,規劃并逐步實施轉型。

麥肯錫在幫助一家大型跨國消費品企業與零售B2B電商進行合作試點時,發現合作達成后,品牌供貨得到保證,對小店的供貨和服務質量得到了提升,也大幅提高了新品的鋪貨和銷量。但由于價格更加透明化,導致核心產品在平臺上的銷量有所下降,短期內使用該零售B2B電商的商家數量明顯減少;這使得在現有模式下零售B2B電商的利益訴求難以滿足,所以雙方在試點過程中不斷溝通迭代,共同調整合作模式。同時,一些更深入的合作,例如數據交換和打通,利用平臺數據和洞察共同開發新品的C2B創新,以及運用平臺提供的SFA工具提高銷售效率等方式,在基本模式尚未敲定,雙方內部團隊、流程、組織和技術支持尚未符合轉型需求的情況下,仍需更長的時間付諸執行。

概括而言,B2C電商在推動中國零售市場格局重塑后,正在尋求開辟新藍海。零售B2B電商方興未艾,有望改變傳統市場通路格局,進一步優化零售生態系統。有些消費品公司也在考慮建立自己的B2B電商平臺,或聯合其他公司建立合作平臺,但由于小店的多樣化需求和中國市場的分散性,至少需要聯合5-6家大公司才能建立規模,滿足小店的基本需求、對它們產生吸引力,而這種合作從操作性上來說困難重重。因此我們認為,消費品企業應在分析自身品類特點和渠道能力的基礎上,順應電商平臺發展趨勢,把握合作機遇,加強對零售終端的掌控和對目標消費群體的滲透,最終獲得更大利潤空間和更高市場地位。

 

作者:

蒲仁偉(Felix Poh)為麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司;

周嘉(Jia Zhou)為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐北京分公司;

徐雷(Lei Xu)為麥肯錫知識專家,常駐上海分公司;

陳曦(Cherry Chen)為麥肯錫知識專家,常駐上海分公司。

作者在此感謝Dymfke Kuijpers, 王瑋, 林琳, 王賽錦, 凃懿家, 陳雙樂對本文的貢獻。