華強森(Jonathan Woetzel),黃河,袁偉,韓灼,吳亞洲

國有企業和私營企業都是中國經濟的重要組成部分。截至2016年底,全國國有及國有控股企業(非金融類國企,以下簡稱“全國國有企業”)資產總額已達到131.7萬億元,企業營業收入達到45.9萬億元,利潤總額達到2.3萬億元。

然而國有企業仍普遍面臨著“大而不強”的問題,以凈資產收益率(ROE)為例,全國國有企業ROE水平已從2013年的7.57%逐年下滑至2016年的5.18%,而且明顯低于同期中國上市民營企業(2015年ROE:8.75%)和世界500強企業(2015年ROE:8.19%)。

從上世紀90年代末到2003年,為了解決國有企業效益不高、能力不強、體制不健全的問題,國家對國有企業進行了一輪全方位改革,采取了兼并重組、下崗分流、債轉股等措施,提高了企業盈利能力,推動了現代企業經營管理制度的建設。隨后又不斷實施了一系列漸進式的改革措施。

2016年下半年至今,新一輪的國企改革推進步伐大大加快。其中,國有資本投資、運營公司和投資運營公司的改建和組建以及混合所有制改革等舉措是本輪國企改革的重點。

國有資本投資、運營公司和投資運營公司改建和組建的目的就在于推動國資監管機構從“管資產”過渡到“管資本”,以促進國有資本合理流動,提高資本運營效率和增值能力,實現國有資產保值增值。其中,國有資本投資公司以產業投資為主,著力培育產業競爭力、調整產業結構,在投資戰略上側重于國家產業發展戰略相關的核心行業和新興行業。國有資本運營公司的關注重點則落在改善國有資本的分布及效益、提高資源配置效率之上,戰略上更側重于通過兼并重組等手段實現國有企業的整合優化和價值提升。國有資本投資運營公司目前仍無明確定義,但在實踐中兼有投資公司和運營公司的特點,產業選擇相對多元,部分產業以投資為主,部分以國資運營與價值管理為主。混合所有制改革的目的在于,通過引入社會資本來改善國有企業股權結構,在進行合理估值、避免國有資產流失的前提下吸引社會資本的參與,進一步提升公司的經濟活力和創新能力。從推進路徑來看,目前較為可行的辦法是選擇某些國有集團公司的二級平臺先行試點,待條件成熟后再對國有集團公司總部進行改革。

上述改革的成功實施和推廣如果能帶來10-20%ROE水平的提升,則意味著國企利潤總額每年將增長約4000-6000億元,此外在體制和機制方面同樣意義重大。 本輪改革當中,國有資本投資公司試點工作已經取得了初步成效。2014年,國投和中糧作為第一批國有資本投資公司展開改革試點工作。2016年,國家國資委進一步在七家企業推動第二批國有資本投資公司試點。地方已有幾十家國企正在進行相關試點。盡管中央已出臺相關政策和指導意見,但在具體操作層面,關于國有資本投資公司的功能定位和管控模式等核心問題仍在進一步的討論和探索之中。

在此次改革中,我們發現國有資本投資公司試點企業普遍面臨以下五方面挑戰:

  1. 國資監管機構的授權尚不充分
  2. 公司法人治理結構尚不健全 ?
  3. 如何將黨的領導融入公司法人治理結構尚待厘清
  4. 集團管控模式及總部職能設置不符合國有資本投資公司總部“管資本”的定位
  5. 國有企業人才體系較為薄弱

我們認為,要保證國有資本投資公司改革的順利推進,關鍵在于理順以下六大核心關系,并針對企業實際情況設計相應方案。

  1. 國資監管機構與國有資本投資公司的關系
  2. 國有資本投資公司董事會與經理層的關系
  3. 加強黨的領導與現代法人治理結構的關系
  4. 總部“管資本”與二級平臺“管資產”的關系
  5. 國有資本投資公司總部深化放權與強化管理/監督的關系
  6. 職業經理人體系與國企人才體系之間的關系

點擊此處獲取報告全文。

 

作者:

華強森(Jonathan Woetzel)為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐上海分公司;

黃河為麥肯錫全球董事合伙人,常駐北京分公司;

袁偉為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;

韓灼為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐香港分公司;

吳亞洲為麥肯錫項目經理,常駐上海分公司。