Martin Joerss,邵岷,郭射

中國跨境電商零售市場近年迎來了迅猛增長。2012—2016年,交易總額由2937億元激增至12801億元,年增長率高達44%。放眼未來,隨著監管逐步跟上,增長將回歸理性,但消費者對于海外商品的需求將使得跨境電商零售市場持續穩步增長,這也成為物流企業提升能力的破局點。

跨境電商零售對整體物流過程提出了新的能力要求。然而,當前各類跨境電商零售物流普遍存在著時效、服務、價格等痛點,大大影響了消費者的體驗。這背后的深層原因在于跨境物流環節多、參與企業多,大大增加了各環節的銜接難度和復雜性,且信息傳遞也不透明。

若能有效解決上述痛點,將給物流企業帶來重大機遇。我們建議有能力的物流企業應準確把握趨勢,與價值鏈上其他環節的企業展開深度合作,全力打造“一單到底”的標準化海外專線產品。本文首先介紹了該產品的優勢,進而提出了物流企業參與并制勝跨境電商零售物流市場的實操方法。

物流企業參與跨境電商的模式

以跨境電商零售進口為例,目前存在著郵政聯盟、保稅備貨模式和海外專線這三種物流模式。然而,對于大多數物流企業而言,海外專線是開展跨境物流的唯一可能模式。該模式既適用于進口大量的低周轉的長尾商品,也適用于規模龐大的跨境電商出口市場。但目前的海外專線產品存在服務不穩定、售后不到位等各種痛點,影響了消費者的體驗。

若能解決這些痛點,物流企業必將迎來重大機遇。在此,我們建議物流企業借助海外專線各個環節的物流資源,主導“一單到底”的標準化跨境專線產品,打通各個環節的物流和信息流,實現高效、穩定、低價的跨境物流配送。

該產品較當前市面上的同類產品,具有兩大特點。

特點一:“一單到底”是極受跨境電商買賣雙方歡迎的產品形式。對于賣方/貨源方而言,僅需對接單一物流供應商即可全程獲得質量與時效保障,管理難度大大降低,更使一些原本缺乏跨境運輸能力的品牌商能夠提供海外直郵服務,全面打開海外市場;對于買方而言,包裹全程可追蹤,同時,由單一物流商提供質量和服務擔保,也可消除多環節轉運期間包裹丟失或損壞而無法得到售后保障的風險,消費體驗大大提升。

特點二:標準化跨境專線產品可解決當前跨境零售物流的痛點。目前市面上的海外專線產品普遍缺乏標準,且對各個環節控制程度較低,服務質量難以保障。我們建議,有能力的物流企業應與各環節其他企業建立有效合作,細化每個環節的服務標準,并對合作企業進行監督考核,確保產品標準嚴格執行。

因此,“一單到底”標準化跨境專線產品將具備三大優勢:

時效性強:物流配送的各個環節連接更為緊密,并通過時效標準以及監督考核機制來約束和確保各環節準時交付,提升整體配送的效率。

可靠性高:產品需針對不同環節物流企業制定服務標準,并設計一套完善的跨環節售后服務流程,以解決跨境包裹丟失率、損壞率高且無法索賠的痛點。

經濟性好:基于“一單到底”的產品模式,推廣與電商平臺或海外品牌的合作,開發并聚集貨量,可降低單票運輸成本。同時各環節核心企業“強強聯合”,也將形成該條線路上具備明顯優勢的物流產品,以良好的經濟性脫穎而出。

打造“一單到底”跨境專線產品的成功要素

我們建議企業選擇深度合作,而非當前普遍的采購服務商模式。因為從長遠來看,我們認為深度合作模式具備產品設計和獲客兩方面的優勢,發展潛力更大(見圖)。

在產品設計方面,采購服務商模式僅能基于各自目前提供的產品或服務“拼接”成端到端的專線產品,整體優化空間有限;而深度合作的各方共同參與產品設計,整體優化空間大大提升。

在獲客方面,雖然采購服務商模式使牽頭企業擁有境內外銷售的主導權,但建立良好口碑需要時間,往往會在進軍國外市場時遭遇獲客難。而在深度合作模式下,可由所在地更具口碑的物流企業出面銷售,同時可基于各企業的現有客戶資源、承接其海外業務,全球獲客難度大大降低。

要素一:主動尋找合作伙伴。我們建議,無論是具備全網配送能力的物流企業還是傳統貨代公司,都應當積極尋找合作伙伴。難的是如何找到合適(有能力且有意愿)的合作伙伴,并且雙方就合作機制達成共識。

首先,在接洽階段,應盡可能大量接觸各個環節的參與者,不妨尋求第三方機構或當地市場/行業專家的引薦。第二,在評估階段,應設計一套合理的評估方法,從業務能力和合作意愿兩個層面充分考量目標企業,比如全網配送能力、當地市場占有率,甚至資金墊付能力(因為內部結算模式通常無法做到日付)。第三,在合作策略層面,應根據市場需求以及該專線上潛在合作伙伴的情況,決定是否建立唯一合作伙伴關系。第四,利益共享是“深度合作”模式得以開展的前提條件,但難點在于如何協商制定出一套各方均可接受的內部結算機制,這對企業的商務談判能力提出了不小的挑戰。

要素二:共同開發專線產品。根據合作伙伴意愿及實力的不同,可由某一方主導,也可多方共同成立項目組進行產品開發,但核心在于各方必須充分參與到產品標準和流程的制定中來。一方面,各方應發揮自身優勢,將其業務特點及對當地市場、客戶需求的理解體現在產品標準的制定當中,比如各國客戶對價格、時效、服務標準的追求皆存差異;另一方面,必須合力開展全流程優化,如果某一環節的服務或流程無法滿足產品標準,該環節企業必須努力進行優化,比如線路優化、資源部署、信息系統升級等等。只有這樣,才能制定出定位明確、優勢明顯的專線產品。

要素三:口碑企業負責銷售。正如上文所述,由于當地“口碑”企業在品牌影響力和客戶資源方面擁有優勢,我們建議,物流企業可將產品所有權授予境外當地的“口碑”企業,由這些企業面向客戶進行銷售并提供售后服務。

要素四:聯合團隊負責運營。各方應聯合成立一支產品運營團隊,一方面統籌協調售后服務等跨企業的日常運營工作;另一方面公平地執行監督考核機制,確保各方實際交付質量。

要素五:“內部結算”共享利益:利益共享是“深度合作”模式得以開展的前提條件。各方需協商制定一套公平的內部結算機制,實現利益共享。

 


 

在可預見的未來,跨境電商市場仍將快速增長。但目前市面上的跨境物流服務尚不完善。物流企業若能實現強強聯手、通力合作,牽頭打造“一單到底”、定位精準、優勢明顯的標準化物流產品,發揮各方影響力進行全球獲客,并通過聯合團隊做好運營及售后,那么這一套“組合拳”勢必能讓物流企業成為跨境物流市場上的領導者。

 

作者感謝同事馮聿嫻、張龍娣和劉筱對本文的貢獻。
Martin Joerss(尤茂庭)為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐北京分公司;
邵岷為麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司;
郭射為麥肯錫卓越實施中心項目經理,常駐上海分公司。

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